Möchte eine Führungskraft alle Themen transparent behandeln, berge das gewisse Risiken. Ulla Schnee führt hierzu ein Beispiel aus der Praxis an: “Der Geschäftsführer eines kleinen Unternehmens mit ca. 80 Mitarbeitern wollte sich beim Umgang mit Transparenz klar von seinem Vorgänger unterscheiden. Er wollte nicht wie der ehemalige Geschäftsführer selbstherrlich und im diktatorischen Stil über alle Entscheidungen verfügen, sondern hatte sich auf die Fahne geschrieben mit allen Themen transparent umzugehen.” Anfangs stieß dies bei den Mitarbeitern auf große Gegenliebe.
Im Falle des genannten Beispiels wurde die Maxime der Transparenz allerdings so weit übertrieben, dass wirklich alle Themen transparent gehandhabt wurden. “Das Verhalten des neuen Geschäftsführers, der nach einer Fortbildung oder einem Coaching seine Ideen und Überlegungen sogleich mit der gesamten Belegschaft teilte, führte zu Unsicherheit und Konflikten”, erläutert Ulla Schnee. Daraus ergebe sich die Frage: Wie viel Transparenz kann ein Unternehmen vertragen und an welcher Stelle ruft es Unsicherheiten hervor? Grundsätzlich gebe es Mitarbeiter, die die Idee tatsächlich als solche verstehen und weitere, die darin ein nächstes Veränderungsvorhaben sehen. Daraus folge, dass manche Mitarbeiter vorausschauend bereits alles mögliche in die Wege leiten während andere diese Demokratiebewegung boykottieren.
“Themen transparent zu behandeln ist gerade in der heutigen, agilen Arbeitswelt grundlegend eine gute Sache – es schafft Vertrauen und fördert eine gute Unternehmenskommunikation”, erläutert Ulla Schnee. Gehe die Transparenz aber damit einher, dass Verantwortung auf Personen übertragen werde, die diese nicht tragen können, werde es kritisch. Abschließend empfiehlt Schnee daher: “Um dem vorzubeugen, sollten Sie als Führungskraft Grenzen in der Transparenz festlegen. Wie immer gilt: Das richtige Maß ist entscheidend für den Erfolg.”
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