(Salzburg, 28.3.2017) Das Change-Bewusstsein ist inzwischen weiträumig verankert. Immer wieder liest man aber dennoch, dass die meisten Change-Projekte scheitern. Einer der einfachsten Wege aus der Change-Falle kann ein Interim Manager sein.
Mit Erfahrung und Verantwortlichkeit
Der Change ist ein allgegenwärtiges Thema und stößt trotzdem vielerorts auf Umsetzungsprobleme. Sicher scheint: In vielen Unternehmen fehlt die Erfahrung, um ganzheitliche Veränderungen umzusetzen. Der Schaden durch gescheiterte Projekte ist dabei enorm und nicht nur finanziell spürbar, sondern auch bei der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Da wundert es wenig, dass immer mehr Change-Aufträge an Interim Manager vergeben werden. Sie machten im letzten Jahr fast ein Drittel aller Anfragen aus. Viele Interim Manager sind Veränderungs-Experten und können die Erfolgshäufigkeit von Change-Projekten stark erhöhen und den Unternehmen damit viel Schaden ersparen. Ein Interim Manager weiß, dass es nicht nur darum geht, gewisse Handlungsstrukturen zu ändern, sondern dass auch Organisationsentwicklung vonnöten ist, damit die Veränderungen sich wirklich in den Ablauf einfügen können. Gleichzeitig verkürzen Interim Manager als dezidierte Change-Manager mit entsprechender Umsetzungserfahrung die Dauer solcher Projekte enorm. Ohne sie fällt den Unternehmen zwar auch auf, dass etwas passieren muss, zu lange Entscheidungswege sorgen aber häufig dafür, dass die Ansätze sich wieder verlaufen.
Neutralität und Glaubhaftigkeit durch Interim Manager
Viele Mitarbeiter schätzen Veränderungen nicht. Sie bedeuten Stress und stellen die eigene Stellung im Unternehmen in Frage. Ein Interim Manager als neutraler Ansprechpartner übernimmt auch die Funktion eines Informationsknotenpunktes und hebelt durch einen offenen Dialog Voreingenommenheiten aus. Eine Aufgabe, die sonst oft zu kurz kommt. Daneben hat sich auch gezeigt, dass viele Mitarbeiter der Linienführung Eigennützigkeit unterstellen und meinen, der Change solle zur Profilierung derselben dienen. Ein neutraler Interim Manager fungiert als glaubwürdiger Vertreter der Unternehmensziele und beugt internen Auseinandersetzungen vor.
Change ist wichtig, aber schwierig
Aktuelle Erkenntnisse des Change-Spezialisten Mutaree (“Wieviel Change ist machbar?”) ergeben, dass 86 % der Befragten das Gelingen von entsprechenden Projekten für wichtig bis sehr wichtig erachten. So weit nichts wirklich Neues. Dass bereits 65 % angeben, dass externe Change Experten eine gute Lösung darstellen, mag den einen oder anderen überraschen, ist bei genauerem Hinsehen aber naheliegend. Der erfahrene Interim Manager Siegfried Lettmann erklärt: “Veränderung verlangt ein anderes Management als das Tagesgeschäft. Für das Linienmanagement stellt die nötige Zweigleisigkeit in Verbindung mit immer knapperen Zeitressourcen eine echte Herausforderung dar.” Interim Management kann hier Abhilfe schaffen. Lettmann ist auf die Durchführung von Change-Projekten in Vertrieb und Marketing spezialisiert, auf seiner Homepage www.lettmann-interim.com werden weitere Informationen angeboten.
Bei den Prozessen fängt der Change erst an
Prof. Manfred Moldaschl von der Zeppelin Universität Friedrichshafen schätzt den Anteil der scheiternden Projekte auf etwa 70 %. Oft sei das kein spektakuläres Scheitern, eher ein Versanden. Claire Schooley von Forrester unterstützt diese Beobachtung mit ihrem Einwurf, dass die neurobiologische Funktionsweise unserer Gehirne Umdenken erschwert, da es viel Energie verbraucht. Change kann deshalb nicht nur bei Prozessen ansetzen. Ein bedeutender Teil der Bemühungen muss der Art und Weise gelten, wie die Veränderungen wahrgenommen werden. “Ohne die entsprechenden Veränderungen bei der Organisationskompetenz ist die Einführung neuer Prozesse großteils von Vornherein zum Scheitern verurteilt”, so der Interim Manager Siegfried Lettmann. Auch Schooley vertritt die Meinung, dass alle Unternehmen überlegen sollten, externe Unterstützer zu Rate zu ziehen. Es ist naheliegend, mit der Erarbeitung und Umsetzung solcher Projekte Interim Manager zu betrauen.
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